АННОТАЦИЯ

В данной курсовой работе рассмотрено как ООО ГЛЦ «Солнечная долина» в целом, так и одно из его подразделений — Детский клуб.

Курсовая работа состоит из трех частей: Теоретической части, Практической части и Приложения.

Теоретическая часть представлена главами: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, выбор стратегии, процесс мотивации, инфраструктура.

Практическая часть представлена главами: анализ внешней среды, анализ внутренней среды, миссия организации, заключение.

В приложении представлены: должностная инструкция старшего кассира, таблица — «Система показателей, характеризующих структуру персонала ООО ГЛЦ «Солнечная долина», схемой «Организационная структура управления ООО ГЛЦ «Солнечная долина», устав ООО ГЛЦ «Солнечная долина», «Положение об оплате труда и премировании сотрудников» ООО ГЛЦ «Солнечная долина».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…4

1. Теоретические основы системы управления предприятием…5

1.1 Анализ внешней среды организации …5

1.2 Анализ внутренней среды организации ……7

1.3 Выбор стратегии ….9

1.4 Инфраструктура …..11

2. Практические основы системы управления ООО ГЛЦ «Солнечная долина»….17

2.1 Общая характеристика предприятия …17

2.2 Анализ внутренней среды организации ……18

2.3 Анализ внешней среды организации …21

2.4 SWOT- анализ для ООО «ГЛЦ Солнечная долина»….22

2.5 Миссия организации …..25

2.6 Рекомендации по совершенствованию системы управления …26

Заключение…..29

Список литературы.30

Приложение….32

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №3564, цена оригинала 500 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

Введение

Целью данной курсовой работы является анализ системы управления одного из направлений сферы деятельности ООО “ГЛЦ Солнечная долина”, работу Детского клуба. В задачи детского клуба входит привлечение большего числа клиентов, посредствам предоставления дополнительного спектра услуг, отличающихся от других подобных центров. В оказываемые услуги входит возможность родителей, оставить своих детей воспитателям, которые организуют их досуг, в то время, как родители непосредственно могут заняться катанием. Стоимость дневного абонемента пребывания ребенка на территории Детского клуба составляет 350 руб. В абонемент входит:

— пребывание детей на территории детского снежного городка, где они имеют возможность катания на санках, тюбингах, снегокатах, горных лыжах.

— пребывание детей на территории детской игровой комнаты, где они имеют возможность отдохнуть, согреться, поиграть.

— Наличие детского бара.

— Групповое занятие с инструктором по горным лыжам.

В данной курсовой работе рассматриваются варианты повышение качества системы управления, коммуникаций.

1 Теоретические основы системы управления предприятием.

1.1 Анализ внешней среды организации.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение, оно то и анализируется в главную очередь. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы связаны между собой.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и так далее.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ для необходимой для организации рабочей силе.

1.2 Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

1.3 Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

1.4 Инфраструктура

Любую конкретную группу людей, объединившихся для реализации конкретных целей, можно рассматривать как организацию и исследовать в ней все проходящие организационные процессы. Можно также рассматривать форму организации управленческой деятельности и приспособляемость ее к меняющимся целям организации. [Максимцов, с. 115]

Из всего сказанного следует, что работа в фирме должна быть организованна таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали свое место в организации, причем эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

Указанные факторы следует учитывать при построении любой реальной структуры управления в организации (структура – строение, единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, форма организации системы). [Поршнев, с. 109]

Для четкой работы организации необходимо следующее:

• цели должны быть понятны всем работникам фирмы;

• система целей должна реализовать глобальную цель;

• информационные каналы связи не должны иметь «узких» мест;

• работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность;

• удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Можно сделать вывод, что управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Сформулируем правила создания организационной структуры управления:

А) для вертикальной иерархии

1. организационная структура должна быть предельно проста (чем она проще, тем легче персоналу ее понять);

2. схема организационной структуры должна быть обозрима;

3. каждый работник иерархии должен иметь должностную инструкцию;

4. информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения);

5. линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения;

6. руководство (координацию) всей деятельностью осуществляет высшее руководство

7. глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития;

8. функции линейного руководства и функциональных подчинений должны быть разграничены.

Б) для горизонтальной сети:

1. все участники сделки равноправны;

2. все отношения менеджмента и клиента временные;

3. основным критерием является «временная взаимозависимость»;

4. решения принимаются функциональными собраниями типа «круглый стол»;

5. формирование и координация сети обеспечиваются менеджментом.

Реализация указанных правил позволит проектировать наиболее

эффективную структуру управления фирмой.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования , необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления, которые вырабатывают теория и практика построения хозяйственных организаций, объединяя достижения различных социально-экономических и точных наук. Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов при создании методического аппарата для построения организационного обеспечения системы управления в их единстве и взаимоувязанности. Вместе с тем такой подход дает возможность учитывать особенности отдельных предприятий, специфику функционирования подразделений на различных иерархических уровнях в условиях высокой технической оснащенности. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления по вертикальной иерархии:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом

играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений.

Принцип системного подхода при проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. Важным здесь является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления — методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться прежде всего исходя из особенностей системы управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяется спецификой функционирования как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это значит, что эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип адаптации – в условиях многообразия задач, подчеркивающих сложность как объекта управления, так и управляющих процессов, повышается роль координации функциональных подразделений. Это обстоятельство выдвигает к проектируемой структуре требование гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий.

Принцип специализации – в соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений. При этом часть управленческих работ, которые могут выполняться с использованием вычислительной техники, подлежит выделению в самостоятельные группы, для которых предполагается сформировать специальные подразделения.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда должно быть закреплено правом. Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает условия и порядок функционирования данного подразделения, а также степень его значимости и самостоятельности.

На сегодняшний день различают несколько типовых схем управления: линейная, линейно-функциональная, матричная. Каждая из указанных схем в чистом виде применяется редко, но их элементы присутствуют в любой реальной структуре управления фирмой. Форма организации структур управления зависит от масштаба организации. Проектирование структур управления ведется различными методами, наиболее общий из них – метод организационного моделирования. [Максимцов, с.133]

Коммуникация также является обязательным элементом функционирования любой хозяйственной организации. Она пронизывает все виды деятельности и служит рабочим инструментом, обеспечивающим восприятие индивидами своих трудовых ролей и интеграцию структурных подразделений.

Неэффективная коммуникация – одна из главных сфер возникновения многих проблем на предприятии. В последние годы при управлении организацией все более ценится умение достигать взаимопонимания и сотрудничества с контактными аудиториями, в составе и окружении которых живет, трудится и сотрудничает и конфликтует ее персонал.

Поэтому практически нет никаких организаций и предприятий, у которых не было бы коммуникационных проблем, связанных с коммуникационными потребностями (это потребности не только в различного рода информации, такой как новые сведения, уменьшающие неопределенность знаний относительно какого-либо объекта, но и потребности в общении или сплочении организации, а также потребность в эффективной обратной связи), и необходимости в их профессиональном разрешении. [Щегорцов, с. 173]

Как вывод следует, что важным направлением исследования и развития систем управления должно выступает формирование представления об управленческом мышлении, которое бы было приспособлено к условиям современного, стремительно изменяющегося мира с одной стороны, и учитывало результаты исследований и анализа управленческой деятельности.

2. Практические основы системы управления ООО ГЛЦ «Солнечная долина»

2.1. Общая характеристика предприятия

В задачи детского клуба входит привлечение большего числа клиентов, посредствам предоставления дополнительного спектра услуг, отличающихся от других подобных центров. В оказываемые услуги входит возможность родителей, оставить своих детей воспитателям, которые организуют их досуг, в то время, как родители непосредственно могут заняться катанием. Огромным преимуществом является то, что из всех близлежащих центров такая услуга предоставляется только в горнолыжном центре «Солнечная долина».

Здание Детского клуба, а также площадь снежного детского городка занимают значительную территорию и могут вмещать одновременно до 300 человек за счет того, что находящиеся на улице родители и дети постоянно заходят погреться в здание, а родители и дети находящиеся в здании идут на улицу, происходит постоянное перемещение людей, которое препятствует переполнению и давке.

Всего в Детском клубе работает 18 человек, из которых 10 человек – воспитатели, 4 человека — инструкторы по горным лыжам, 1 администратор, который записывает данные детей, 1 кассир, которому оплачивается абонемент и 2 инструктора проката, обязанностью которых является подбор и выдача горнолыжного снаряжения в прокат.

Детский клуб существует на территории горнолыжного центра 3 года. Но особенно большой популярностью клуб стал пользоваться после того как в марте 2007 года состоялось открытие просторного современного здания, построенного с учетом того, что там будут находиться и играть дети.

2.2 Анализ внутренней среды организации

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Её можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. На эффективность деятельности предприятий влияют:

— реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

— политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

— полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных 3 факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

ООО “ГЛЦ Солнечная долина” состоит из большого числа подразделений взаимодействующих между собой. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 1. Все руководители подразделений непосредственно подчиняются директору горнолыжного центра. Данная система управления позволяет создать “Вертикаль власти”, в которой ответственность за каждый вид деятельности лежит на плечах конкретного исполнителя, согласно предоставленных ему полномочий. Структура компании функционально-линейная.

Социально демографическая характеристика персонала

В ООО «ГЛЦ Солнечная долина» работает 220 человек. Административно-управленческий персонал составляет 18% от общего числа работающих. Высшее образование имеют только 40% работников административно-управленческого персонала. Кроме того, хотелось бы отметить, что всего 45% административно-управленческих работников работают в фирме более трёх лет.

Следующая категория работников фирмы – специалисты. Они составляют 20% от общего числа работающих. Специалисты с высшим образованием составляют 75%, со средним образованием – 25%. Женщины составляют 40% от общего числа специалистов (в основном это бухгалтеры, аудиты, менеджеры). Только 24% специалистов моложе 30 лет, 38% старше 35 лет. Свыше трёх лет в ООО «ГЛЦ Солнечная долина» работают только 30% специалистов.

Самая большая категория – работники, которые подчинены руководителям подразделений и выполняющие различные функции. Их доля составляет 56%. Средне – специальное образование имеют 30% работников, 29% — среднее, только 15% высшее. 40% работников составляют женщины. Основную часть работников составляют люди, возраст которых 30-40 лет.

Нельзя сказать, что предприятие имеет хороший кадровый персонал, это объясняется постоянной текучестью кадров, которая вызвана сезонностью работы. После окончания зимнего сезона люди просто вынуждены искать новую работу, так как летом горнолыжный центр не работает для клиентов, там, в основном ведётся строительство. Текучесть кадров является большой проблемой для предприятия, ведь это очень сильно сказывается на качестве выполняемой работы.

И в заключении проведем количественный анализ степени удовлетворенности сотрудников своей работой в организации, для этого рассчитаем уровень текучести работников за 2008-2009 год.

Рассчитаем уровень текучести по формуле:

УТП = ( Рс + Риа ) / Чс * 100%

УТП – уровень текучести персонала в периоде, %

Рс – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел

Риа – число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел

Чс – среднесписочная численность работников в периоде

Хотелось бы еще рассказать о таком явлении как тяжелый график работы во время зимнего сезона. Людям приходится работать по 14 часов в сутки, имея при этом один, максимум два выходных дня в неделю. Это, несомненно, сказывается на качестве обслуживания клиентов, следовательно может наложить негативный отпечаток на репутацию Горнолыжного центра.

Система мотивации работников находится на стадии развития. На данный момент существует такая система поощрения, которая при выполнении заранее разработанного бизнес – плана (для каждого подразделения разрабатывается свой бизнес- план) предусматривает денежный бонус, который получает руководитель подразделения и по своему усмотрению распределяет деньги между сотрудниками, сумма бонуса составляет 10% от суммы, которая прописана в бизнес- плане.

Анализ исходной ситуации, выявление и формирование проблем, подлежащих решению

При анализе предприятия по направлению «человеческие ресурсы» выявлены следующие проблемы:

1) подготовка руководства фирмы находится не на самом высоком уровне;

2) на предприятии функционирует неэффективная система вознаграждения за результаты труда;

3) не ведется подготовка обслуживающего персонала;

4) на предприятии отсутствует сплоченный дружный коллектив.

Перечисленные проблемы находятся в процессе решения

2.3 Анализ внешней среды организации

1. Число основных конкурентов невелико, их количество в пределах Челябинской области можно пересчитать по пальцам. Но у ООО « ГЛЦ Солнечная долина» есть несколько преимуществ. Во первых: наличие производства искусственного снега, во вторых: наличие Детского клуба и в третьих — на территории горнолыжного центра расположено несколько коттеджей и гостевых комнат, в которых могут расположиться клиенты, приехавшие издалека.

Стоимость такого бизнеса очень высока, поэтому конкуренция снижена.

2. Количество поставщиков постоянно растет, так как Горнолыжный центр развивается и ему необходимы все новые и новые ресурсы.

Основными поставщиками являются:

— продуктовые оптовые базы, обеспечивающие работу кафе и ресторана;

— магазины горнолыжного снаряжения города Челябинска, поставляющие горнолыжное снаряжение для службы проката;

— различные компании, занимающиеся строительством и отделкой различных помещений, так Горнолыжный центр развивается и постоянно ведется стройка новых объектов;

— «Челябэнерго» — поставщик электроэнергии, обеспечивающий полноценную работу всего Горнолыжного центра.

3. Клиентами Горнолыжного центра в первую очередь являются обычные люди, которые хотят провести свой досуг на свежем воздухе и с пользой для здоровья. Так же клиентом ООО «ГЛЦ Солнечная долина» можно назвать город Миасс. Существует некая программа под названием «Третий урок физкультуры». Суть программы в том, что обычных школьников учат кататься на территории Горнолыжного Центра на горных лыжах и сноуборде опытные инструкторы, сами школьники при этом оплачивают только стоимость страховки, а все остальное- транспорт, доставляющий школьников, работу инструкторов по лыжам, работу инструкторов проката, услуги работников канатных дорог оплачивает администрация города Миасса. К примеру, в 2007-2008 году училось кататься 4500 школьников, а в 2008-2009 году – 6500 школьников.

2.4 SWOT- анализ для ООО «ГЛЦ Солнечная долина»

Данный метод направлен на выявление, анализ, оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, исходя из состояния внешней среды.

На первом этапе SWOT- анализа перечисляются сильные и слабые стороны организации по схеме:

• сильные стороны

• слабые стороны

• угрозы

• благоприятные возможности

Таким образом, формируем 4 списка, которые расположим в виде таблицы:

Сильные стороны:

 Широкий ассортимент предлагаемых услуг

 Хорошая репутация

 Удобное местоположение Слабые стороны:

 Текучесть кадров

 Сильная зависимость от поставщика электроэнергии

Угрозы:

 Усиление конкуренции

 Сезонность

 Ненадежность партнеров Возможности:

 Развитие летнего отдыха для всей семьи

 Появление новых горнолыжных трасс

 Расширение территории детского снежного городка

Вторым этапом будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости связи данного сочетания (3- очень важный, 2- важный, 1- менее важный, 0- значимость отсутствует). Если угроза значима для сильных и слабых сторон, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, мы получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон организации с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде таблицы:

Таблица – Количественная оценка проблем

Суммируя приведенные выше оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Таблица – Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Сильные стороны:

• Широкий ассортимент предлагаемых услуг-2,5

• Хорошая репутация-1,8

• Удобное местоположение-2,16 Слабые стороны:

• Текучесть кадров-2,16

• Сильная зависимость от поставщика электроэнергии-1,67

Угрозы:

• Усиление конкуренции-3

• Ненадежность партнеров-2,6

• Сезонность-1,8 Возможности:

• Развитие летнего отдыха-2

• Появление новых горнолыжных трасс-2,2

• Расширение территории детского снежного городка-2,6

2.5 Миссия организации

Миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее.

Предприму попытку сформулировать миссию организации сама, так как она нигде не прописана, что, безусловно, является недостатком.

Горнолыжный центр «Солнечная долина» является одним из немногих горнолыжных центров, находящихся в пределах Челябинской области, при этом нужно отметить, что здесь существует искусственное снежнение, то есть производство искусственного снега, что позволяет начинать сезон катания на лыжах или сноуборде, не дожидаясь пока выпадет естественный снежный покров, и что является редкостью среди близлежащих горнолыжных центров.

Мы считаем, что миссия организации состоит в том, чтобы люди зимой не забывали про своё здоровье, получали удовольствие от процесса катания и общения с природой, приучали своих детей к спорту и здоровому образу жизни, а также, чтобы люди просто могли отдохнуть от городской суеты и провести время с семьей. Думаем, что организации это удается, так как очень много клиентов приезжает на отдых из других городов.

2.6 Рекомендации по совершенствованию системы управления

Мы выделили очень важную, на наш взгляд, проблему – проблему отсутствия работающей системы (именно системы!) подготовки и переподготовки кадров. И все ссылки руководства предприятия на недостаток оборотных средств, представляются мне необоснованными, так как потери от недостатка квалификации бухгалтеров, финансистов, технологов, инструкторов выливаются в гораздо большие суммы.

Проблема высококвалифицированных кадров усугубляется низким уровнем оплаты труда.

Собственно говоря, проблемы управления, на наш взгляд, явились, как следствием, так и результатом следующих факторов: назначение неподходящих людей; отсутствие системы ценностей, отсюда колеблющаяся позиция, каждое решение принимается как в первый раз; выбор неудачных партнеров; неспособность наладить взаимоотношения с заинтересованными группами.

На наш взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, благоприятствующих развитию предприятия в целом.

В целях усиления финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством и экономикой и централизовать руководство экономикой и финансами.

В настоящее время сложилась ситуация, в которой доходы и расходы

Акционерного общества в большей степени складывается из совокупности аварийных действий направленных на решение задач, требующих безотлагательного решения.

Безусловно, на то есть ряд причин (описанных выше), основная из которых недостаток оборотных средств.

Однако рыночные условия работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как коньюктуры спроса на нашу продукцию, так и предложения на товарно-материальные ресурсы, потребляемые в производстве.

Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков Акционерного общества, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.

Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению объемов и рентабельности выпускаемой продукции, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.

Цели, которые должна достичь система четкого и своевременного производственно-финансового планирования можно сформулировать следующим образом:

. обеспечение ритмичности производства;

. оптимальная ценовая политика по продукции, производимой предприятием;

. удешевление затрат по приобретаемым материалам и кооперированным изделиям через включение механизмов вексельного обращения, оптимизации закупаемым партий, снижения затрат по командировочным и другим накладным расходам.

. удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;

. увеличение доходности свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия.

И в заключении хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях («Люди, как самый главный капитал»). И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

Заключение

Выполнение данной курсовой работы позволило нам не только углубить свои знания в области управления и попробовать создать «идеальную» организацию, способную эффективно функционировать в сложных рыночных условиях, но и сделать ряд очень важных практических выводов.

Современному менеджеру помимо изучения новых подходов в управлении и развитии производства, просто необходимо владеть навыками формирования организационной структуры не только соответствующей требованиям современного рынка, но и перспективной. Поэтому при ее разработке нужно сочетать научные методы (системный подход) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Основной задачей системы управления организацией является стратегическое планирование, т. е. решение вопросов развития. При этом, несомненно, должны приниматься во внимание внешние факторы: экономическая и политическая ситуация, условия рынка и конкуренция, социальные изменения. Их игнорирование может привести к краху предприятия.

Таким образом, менеджеру ежедневно приходится решать круг очень важных вопросов.

Список литературы

1. Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

2. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

3. Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. — М.: Гардарика, 1999. — 528с.

5. Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. — Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. — 199с.

6. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: ЮНИТИ, 1998. — 576с.

7. Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. — М.:ИНФРА-М, 2000. — 215с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 1999. — 293с.

9. Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — N5. — С.99-104.

10. Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. — М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

11. Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. — М.: ЮНИТИ,2004. — 285 с.

12. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. — 1999. — №1.-С.3-13.

13. Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. — М.: ИНФРА-М,2003. — 215 с.

14. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. — 2004. — N 14. — С. 39-46.

15. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 2 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. — 2004. — N 15. — С. 63-69.

16. Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. — 2004. — N 22. — С. 69-72.

17. [1] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М., 1999. – С.31.

18. [2] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М., 1999. – С.32.

19. [3] Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. — М., 1999. – С.92.

20. [4] Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом. — 2004. — № 14. — С. 39.

Приложение 1.

Положение об оплате труда, премировании сотрудников.

1. Общие положения

Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации, предусматривает порядок и условия оплаты труда, материального стимулирования и поощрения Работников ООО «ГЛЦ Солнечная долина», именуемого далее по тексту «Работодатель».

Настоящее положение распространяется на лиц, именуемых далее по тексту «Работники», осуществляющих у Работодателя трудовую деятельность на основании заключенных с ним трудовых договоров и принятых на работу в соответствии с распорядительными актами Работодателя.

В настоящем положении под заработной платой понимаются денежные средства, выплачиваемые Работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе компенсационные, стимулирующие и поощрительные платы, производимые Работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Работодателя.

В организации устанавливаются следующие выплаты за труд:

— месячный должностной оклад ( тарифная ставка ), размер которого установлен в трудовом договоре с работником;

— персональная надбавка, выплачиваемая в соответствии с настоящим Положением;

— ежемесячные премии на условиях, установленных настоящим Положением;

-проценты от выручки, полученной в результате деятельности работника.

1.5. Планирование общего фонда премирования, а также контроль над его использованием возлагается на главного бухгалтера.

2.Система оплаты труда работников

2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате Работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и/или результатами труда.

2.2. У Работодателя устанавливается повременно- премиальная система оплаты труда, если трудовым договором с Работниками не предусмотрено иное.

— повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы Работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для руководящих и других Работников Правилами трудового распорядка может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего времени.

— премиальная система оплаты труда предполагает выплату Работникам дополнительно к заработной плате, материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении Работниками условий премирования в виде регулярных и/или единовременных (разовых) премий в соответствии с трудовым договором.

3. Основания для начисления и выплаты премий

3.1. В организации устанавливаются следующие виды премий:

— по итогам работы за отчетный период;

— за достижение высоких результатов в труде (разработка новых технологий, программ, выполнение срочных сложных задач и т.п.)

— в связи с юбилейными датами, праздниками, значительными событиями в жизни организации.

По решению директора ООО «Горнолыжный центр Солнечная долина» работникам может быть начислена премия в связи и с другими обстоятельствами.

3.2. Премирование работников осуществляется на основании оценки труда каждого работника за отчетный период. Основным условием выплаты премии для сотрудников является:

— выполнение предприятием бизнес- плана за месяц на уровне не менее 60%, соответственно проценту выполнения.

3.3. Размер премии выплачивается работнику за отчетный период, определяется в зависимости от достигнутых им показателей в процентах к должностному окладу и максимальным пределом не ограничивается.

3.4. Конкретный размер премии работников за отчетный период определяется директором ООО «ГЛЦ Солнечная долина» на основании результатов труда работника за отчетный период.

3.5. Вопрос о премировании работников, принятых с испытательным сроком и не обладающих необходимыми навыками работы, решается в каждом конкретном случае директором ООО «ГЛЦ Солнечная долина» на основании результатов труда работника за отчетный период.

3.6. Работникам, не отработавшим за отчетный период норму рабочего времени, премия выплачивается пропорционально отработанному времени.

Работникам, расторгающим трудовой договор до истечения отчетного периода, премия начисляется пропорционально отработанному времени, за исключением случаев увольнения по п.п. 3,5 – 11 статьи 81 Трудового Кодекса РФ.

3.7. В случае неудовлетворительной работы отдельных Работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудовой дисциплины, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательстве РФ, на основании служебной записки Руководителя структурного подразделения о допущенном нарушении такие Работники могут быть частично или полностью лишены премии.

Работники могут быть частично или полностью лишены премии в следующих случаях:

— невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

— невыполнения производственных и технологических инструкций, положений, регламентов, требований по охране труда и техники безопасности;

— нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

— нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами;

— нарушения трудовой и производственной дисциплины, в том числе прогулы, опоздания на работу, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

— нарушение правил охраны труда;

— нарушение правил внутреннего трудового распорядка.

Приложение 2.

Должностная инструкция

(Этот раздел представлен примером должностной инструкции старшего кассира.)

1.Общие положения

1.1. Старший кассир, является работником Общества с ограниченной ответственностью Горнолыжный центр «Солнечная долина» ( далее по тексту- Центр).

1.2. Старший кассир осуществляет и несет ответственность за выполнение возложенных на него задач, определенных настоящей должностной инструкцией.

1.3. Назначение на должность старшего кассира и освобождение от нее производится приказом директора Центра.

1.4. На должность старшего кассира принимаются лица, имеющие среднее профессиональное образование, при наличии опыта работы кассиром не менее одного года.

1.5. Старший кассир должен в совершенстве владеть всеми приемами работы на различных типах контрольно- кассовых машин, используемых на предприятии.

1.6. Старший кассир подчиняется директору Центра.

1.7. Старший кассир должен знать:

— формы кассовых банковских документов;

— правила приема, выдачи, учета денежных средств и ценных бумаг;

— лимиты остатков кассовой наличности, установленной для предприятия;

— правила ведения кассовой книги, составления кассовой отчетности;

— правила и методы организации обслуживания покупателей;

— соблюдения по инструкции по работе с программой Ski- Bars.

1.8. На время отсутствия старшего кассира (отпуск, болезнь и т.п.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.9. Старший кассир является материально ответственным лицом.

2.0. Режим рабочего времени старшего кассира устанавливается в соответствии с утвержденным графиком.

2.Должностные обязанности

Старший кассир:

2.1. Осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

2.2. Получает по оформленным в соответствии с установленным порядком документам денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты работникам заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов.

2.3. Составляет описи ветхих купюр, а также соответствующие документы для их передачи в учреждения банка с целью замены на новые.

2.4. Передает в соответствии с установленным порядком денежные средства инкассаторам.

2.5. Обеспечивает бесперебойную работу касс предприятия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли в работе касс.

3.Права

Старший кассир имеет право:

3.1. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

3.2. Повышать свою квалификацию.

3.3. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам своей деятельности.

Приложение 3.

Таблица 1 — Система показателей, характеризующих структуру персонала ООО ГЛЦ «Солнечная долина»